עבודות נבחרות

חברת טבע – אסטרטגיה, מבנה והתנהגות בחברת טבע

העבודה עם החברה נמשכה כ – 12 שנה.
השלב הראשון כלל את הנהלת החברה: במשך שנה, אחת לשבועיים, התכנסו בהנחייתנו המנכ"ל וחברי
ההנהלה של חברת טבע כדי ללמוד איך לנהל. התכנים עסקו באסטרטגיה, במבנה הארגוני, בהתנהגות
ובקשרים שביניהם. הלמידה של כל נושא ונושא התפתחה בשלושה מעגלים: ההיבטים הכלליים, ההשלכות
לגבי טבע והמשמעות עבור קבוצת ההנהלה. מחזור לימודים דומה נערך, בהמשך התהליך, עם דרג הניהול
השני של החברה, עם חטיבת המו"פ, מפעלי מיגדה וטרבנול.
במשך השנים היינו מעורבים בתכניות שונות שנגעו בסוגיות ובעניינים מרכזיים בסדר יומה של החברה, החל
מפיתוח אסטרטגית הצמיחה, דרך התאמת המבנה הארגוני להתפתחות העסקית וכלה בטיפוח תרבות של
למידה מתוך העשייה.
פן מרכזי של כל תכנית היה השילוב ההדוק בין למידה לבין פעולה. על פי התפישה הזו מבצעים הלומדים
במקומות עבודתם פרויקטים של פריצת דרך שבעזרתם הם מתרגמים את הנלמד בכיתה למעשה הניהולי.
הבולטת בין תכניות פיתוח המנהלים הייתה תכנית שער (ראה המאמר "שער לארגון מורכב" באתר זה),
שנועדה להגביר את האפקטיביות של מנהלים בתחילת דרכם. התכנית תורגמה לשפות שונות ומועברת
היום באתריה הבינלאומיים של החברה.

דפוס בארי – פיתוח מנהלים ותהליכים בדפוס בארי

דפוס בארי נמנה עם הגופים הגדולים והמתוחכמים בענף הדפוס. מרבית המוצרים והשירותים מתבססים
על טכנולוגיות מתקדמות של ניהול מידע פעיל. למשל: הפקה ומשלוח של חשבונות הארנונה של מרבית
הרשויות המקומיות, ניהול מאגר השמות והתמונות של הנהגים בישראל והפקת רישיונות הנהיגה בהתאם,
ניהול מערך הדיווח של הבנקים וייצור צ'קים "חכמים".
פעילותנו שם, בעיקר מול ההנהלה ומנהלי הביניים, נועדה להקנות למנהלים יכולות ניהוליות בתנאים של
שינויים תכופים בטכנולוגיה ובסביבה העסקית ולהתאים את המבנה הארגוני למציאות החדשה.
עיקר הלמידה קרתה מתוך ביצוע משימות הקשורות לפיתוח יכולות חדשות הנדרשות מהאסטרטגיה
ומהפרקטיקה העסקית או פרויקטים של שיפור מוצרים ותהליכים.
ללמידה מתוך העשייה היו שני יתרונות עיקריים:
א. הפתרונות והפיתוחים המופקים בדרך זו קידמו אסטרטגיה עסקית גמישה.
ב. מתוך העשייה נבנתה היכולת המקצועית והניהולית להמשיך ולפתח את המפעל ואת העובדים בו.

החוג לסיעוד באוניברסיטת חיפה – פרדיגמה חדשה לסיעוד באוניברסיטת חיפה

תכנית הלימודים בחוג היא דוגמה מעניינת למעבר ממכלול בעייתי לאוסף של הזדמנויות ולפרדיגמה
חדשה בסיעוד. במכלול – ראשית, מקומה של האחות במערכת הבריאות, במיוחד בבתי החולים.
מחד, היא אמורה לבצע את ההוראות הניתנות לה מפי הרופאים ומנועה מלקבל בעצמה החלטות
הנוגעות לריפוי החולים. מאידך, במקרים רבים היא עושה עבודות פשוטות שאינן מחייבות השכלה
וניסיון של אחות מוסמכת. במלים אחרות, היא Under qualified וגם Over qualified בעיסוקיה
השונים. שנית, הסגל הרפואי טרוד בטיפול בבעיות ובמחלות ואינו פנוי להתייחס לחולה כאל אדם
שלם וכחלק ממשפחה. ההשלכות השליליות על תהליך הריפוי ועל קרוביו של החולה ידועות היטב,
אך עד היום נעשה מעט מאד לשינוי המצב.
התכנית אותה בנינו יחד עם סגל החוג מציעה פתרון משולב למכלול – לשיפור תפקידה ומעמדה של
האחות במערכת ולהתייחסות הכוללת לחולה. עיקרה – בהסבת אחות בית החולים מעיסוקיה הנוכחיים
לתפקיד של מנהלת מקרה. בתפקיד זה, לוקחת האחות אחריות כוללת לתהליך הריפוי של החולה תוך
דאגה לבני המשפחה ולחלקם בתהליך.
תכנית הלימודים להכשרת מנהלי ומנהלות מקרים בבתי החולים ובקהילה חייבה הגדרה ברורה של
התפקיד, הסכמה על הידע הנדרש לביצועו, פיתוח שיטות הוראה רלבנטיות (למשל, בצד שיעורים
בסיסיים באנטומיה גם קורס בניהול פרויקטים והתנסות מעשית במערך התפעול של מפעל תעשייתי)
ולא פחות חשוב – הקניית לגיטימציה לתפקיד בקרב הממסד הרפואי. מעבר לידע בשינוי מערכתי
הבאנו לכאן את ניסיוננו בהוראה ובניהול של מוסדות אקדמיים.

אגף הרווחה בעיריית חיפה – ארגון לומד בחיפה

באגף הרווחה בעיריית חיפה 230 עובדים המשרתים את אוכלוסיית העיר. במסגרת הפרויקט הלאומי
ללמידה ארגונית ולניהול הידע בשירותי הרווחה, פעלנו במשך ארבע שנים עם עובדי האגף ליצירת
תרבות ודפוסי פעולה של 'ארגון לומד'.
הידע הפורמאלי אינו מספק את התשובות והפתרונות הנדרשים להתמודדות עם תופעות מורכבות
ורב-בעייתיות (למשל, ילדים בסיכון או עלייה מדאיגה בשעורי העוני). במציאות זו מקבלים הידע והניסיון
המקומיים חשיבות מיוחדת. על מנת שאלה יבואו לידי ביטוי בעשייה היומיומית נדרשת מיומנות של למידה
מעשייה ותרבות של ארגון לומד.
התהליך היה כזה: עשרות מעובדי האגף חקרו לעומק סוגיה מרכזית בעבודת האגף. למשל, השגת תפוקות
מדידות בעבודה, ניהול אפקטיבי של תהליכי קבלת החלטות בוועדות אינטר-דיסציפלינריות או עיצוב תפקיד
עובד הרווחה למענה נכון ללקוחות. בכל התחומים נבנו מודלים חדשים לעבודה ויושמו כפריצת דרך לשינוי,
תוך התבוננות ולמידה מתמידות. כתוצאה, נוצרו פתרונות וכלים לנושאים מרכזיים במציאות האגף, הוגדרה
פרדיגמה חדשה לפעולה מקצועית, והוקמו מנגנונים וכלים ארגוניים היוצרים מציאות של ארגון לומד.
תפוקתיות, שותפות עם לקוחות ועם עמיתים, תכנון, למידה מתוך עשייה, דיאלוג ואחריותיות מתבטאים
היום בפועל בעבודת האגף.

המנהל לחינוך – תהליך מחקר ופיתוח למנהל חינוכי

המינהל לחינוך התיישבותי ופנימייתי במשרד החינוך פיתח במשך עשרות שנים גישות, מודלים וכלים
מגוונים לחינוך תלמידים בבתי הספר והפנימיות של המינהל. תנאים משתנים ושאלות חדשות הביאו את
המינהל ליצור בתוכו תהליך של מחקר ופיתוח: להעריך את האפקטיביות של הידע הקיים, ליצור תכנים
וכלים חדשים ולהעמיד את החידושים האלה לרשות המערכת כולה. התהליך, שנוהל במשותף על ידי
"ניב יועצים" ומפקחים במינהל, חשף ויישם ידע ופתרונות פרקטיים באמצעות תהליך מבוזר, שהופעל
על ידי המטה ובוצע בעיקר על ידי השטח במתכונת של למידה ארגונית
(ראה מאמר "מדילמה ללמידה" באתר זה).

לתהליך היו ארבעה עקרונות אסטרטגיים:

1. תהליך מחקר ופיתוח נועד ליצירת שינוי ולהגברת האפקטיביות של מקומות החינוך.
2. הוא נעשה במתכונת של מחקר פעולה משתף, על ידי אנשי השטח החוקרים שאלות קשות בסיוע
    מנחים חיצוניים.
3. תהליך השינוי קורה "מלמטה למעלה", ובגיבוי הנהלה ("מלמעלה למטה"). יחידות השדה מפתחות
    תובנות תוך כדי טיפול בשאלות קונקרטיות, יוצרות את הכלים החדשים ומנסות אותם. המטה מניע את
    התהליך, נותן לו לגיטימציה, מעבד, מכליל ומפיץ את הידע הנוצר.
4. התהליך הוא שיטתי ומחבר למידה ועשייה:
   • מוגדרים נושאים קשים
   • מאותרים מקומות חינוך מתאימים לתהליך
   • בכל מקום נבנה צוות היגוי המוביל את הפעילות המו"פית וכולל את כל הגורמים הרלבנטיים לשאלה
   • הצוות פועל במתודולוגיה של מעגל למידה (ראה מאמר "מדילמה ללמידה" באתר זה).
5. משיגים תוצאות בשלוש רמות של למידה:
   • נאסף ידע רב על הבעיה עצמה ועל פתרונה.
   • מבינים את הגורמים היוצרים את הבעיה ואת האפשרויות להשפיע עליה.
   • מפתחים יכולת לחקור ולפתור בעיות נוספות בעתיד.

עסקים קטנים בתנועה הקיבוצית

רשת סינרגיה לקוסמטיקה בהתיישבות העובדת הקיפה 23 מכוני קוסמטיקה בפרישה ארצית, 22 מהם
בקיבוצים ואחד במושב שיתופי. במכוני סינרגיה טיפלו קוסמטיקאיות מוסמכות בלקוחותיהן בשיטה
ייחודית ובאמצעות חומרים טבעיים.
את הרשת הקימה עופר ארנון מקיבוץ עין המפרץ, במסגרת חברת ניהול שהוקמה לצורך זה. הרעיון
הבסיסי היה לאתר ולעודד יזמות של נשים בעלות מקצוע בקיבוצים כדי להפיק הכנסה מענפי שירותים
בקיבוץ. המטרה השנייה, לא פחות חשובה, הייתה להתוות לחברות הקיבוץ דרך להבטחת עתידן הכלכלי
בעידן ההפרטה תוך חיזוק מעמדן החברתי – כלכלי.
ראשית אותרו בעלות מקצוע מנוסות בקיבוצים. בשלב השני נמצאה חברת קוסמטיקה בעלת מוניטין
מבוסס מבחינת שיטות העבודה, המוצרים ויכולת ההדרכה.
הייעוץ הארגוני צריך היה לתת תשובות לכמה בעיות, הן בתחום הארגוני והן בתחום הניהולי. ראשית,
למרות שהקוסמטיקאיות הקיבוציות הן בעלות רמה מקצועית גבוהה, המעבר מ"ראש קיבוצניקי"
ל"ראש עסקי" דורש הרבה אומץ, מאמץ והכשרה עסקית מתאימה. לפיכך, נקבעה סדרת פגישות
לימודיות בתחום העסקי-ניהולי כדי ללמדן להפוך מכון קיבוצי למרכז רווח. הקוסמטיקאיות רכשו
כלים להצגת תכנית עסקית בפני הממסד הקיבוצי, לבניית תכנית שיווקית וכיו"ב. שנית, עם עופר ארנון
עבדנו על התפקיד המשולש שאותו היא ממלאת: ייצוג המכונים מול הקיבוצים, ייצוג המכונים מול חברת
הקוסמטיקה העירונית וייצוג חברת הקוסמטיקה מול הקיבוצים והמכונים. יחד אתה נבנתה תכנית
שתאפשר פיקוח וניהול של חוזי ההתקשרות השונים, כמו גם תכנית שיווקית לרשת כולה -להגדלת
מספר המכונים שבתוך הרשת, ובמקביל להגדלת מספר הלקוחות הקבועים בכל מכון.
לאחר שנה לפעילותה גלגלה הרשת מחזור של קרוב ל – 3 מיליון שקל.